以下著作着手于中原基石 e 明察 xiao77论坛，作家彭剑锋锻真金不怕火

作家 |彭剑锋，中国东谈主民大学锻真金不怕火、博导，中原基石管理推敲集团董事长，《华为基本法》草拟群众组组长

着手   |   中原基石 e 明察   管默默慧 AI+

推敲合营 | 13699120588

著作仅代表作家本东谈主不雅点

企业家的指示力是企业发展的天花板

今天我之是以源流把"企业家"这个话题提议来，是合计在这个话题上，我照旧有一些发言权的。我我方创办过企业，投资过企业，也在大型民营企业担任过兼职董事长。更枢纽的是，多年来在清华、上海交大等高校的 EMBA 教导生涯中，在历久的推敲实践中，我有契机构兵了繁密的生效或失败的企业家。中原基石还是为上千家企业提供过推敲服务，在推敲干事中，我很枢纽的一个干事内容，即是和企业家去作深度的疏浚和访谈，有的企业我曾相伴成长数十年，见证了许多企业从小到大的成长过程。 

中国最优秀企业家诸如华为的任正非、空想的柳传志、好意思的的何享健、海尔的张瑞敏等，代表了中国第一代最优秀的企业家群体。 

在与他们交流、访谈的过程中，我有两个最基本的不雅点。源流，我认为企业家是社会钞票创造的源泉，是国度经济发展的第一推能源，如果以创新、创造为根底干事的企业家不肯不息奋发，企业是很难不息成长和发展的。从企业政策的角度来讲，企业家过甚中枢团队是企业的第一政策性东谈主力资源。 

企业家是社会最稀缺的东谈主力成本，企业家时常是天生的，难以在课堂上批量培养出来。每一个企业家都是唯独无二的，任正非即是任正非，可学习，但不可复制，无需效法。威权式指示与民主式指示莫得厉害、优劣之分，你是什么样的作风，就保留你的个性与作风，作念好你我方就行。这是我多年来在推敲干事中的深入体会。企业家东谈主才周折，在中国寥落的政商环境中，既能作念好企业又不出事的优秀企业家东谈主才更周折。企业家在社会中应该得到应有的尊重，社会要不息不休地发扬企业家精神，创造更多的优秀企业，本事提供更多的办事契机，提供更多税收，这是一个社会得以强健的压舱石，是以，企业家是一个社会最贵重的稀缺性、创新性资源。 

我的第二个基本不雅点是，一个企业能作念多大、能活多长取决于好多成分，我认为最枢纽的极少是取决于企业家的追求、襟怀和意境，这不错说是企业发展的天花板。在十几年以前，我就提议过"企业家封顶"表面。一个企业能不可从小作念到大，发展过程中会有好多瓶颈，会靠近外部环境繁密的不细目性，这内部最要道的是企业家的广阔追求，宽大的襟怀以及自我批判的精神，要指导企业兑现自我突出，不息鼓励企业的创新和变革。

企业家的自我突出、自我批判是指导企业渡过成长瓶颈的一个中枢力量。中国发展到今天，咱们正处在一个创新与品性发展的期间，中国企业在这个时期能否兑现创新与升级，兑现创新与东谈主才驱动，取决于企业家的变革指示力。同期，咱们又处在一个数字化、智能化的期间，这给中国企业带来了历史性的发展机遇。在工业细腻无比期间，我认为咱们过期了 100 年致使 150 年，输在了起跑线上。今天的数字期间，咱们与西方的发展不错说是基本同步，在一些应用规模致使还是源流了。这个时候，中国企业能否兑现突出，根底取决于企业家的转型变革指示力。

企业家在处理时势上常见的缺失

我今天所讲的企业家，主如果指企业创举东谈主或鄙俚兴味上咱们所说的一个企业的雇主。企业能不可创新、转型，要道在于企业家和中枢团队能不可创新、转型，在于他们的指示力能不可升级。中国企业存在几个常见的共同问题，如果在这些问题上企业家不可把执好，不可兑现自我突出，企业是很难闯关、壮大的。

源流，企业家是否能主动拥抱变化？在数字经济期间，如果咱们还千里湎于当年的生效模式，那么企业的变革显着无法兑现。如果企业家作决断照旧浞訾栗斯，作有筹备照旧拍脑袋，不尊重轨制和进程，对知识莫得敬畏感，那么这个企业能找到正确的发展宗旨吗？ 

如果企业家照旧契机主义导向，逮住一个契机、一个神气，捞一把就走，照旧捞浮财的激情，不肯意为东谈主才、管理、品牌去作参预，去为这些能历久复古企业发展的软实力作参预，那么这个企业还能不息发展，还能越过生效的陷坑吗？在一个企业里，如果雇主言行不一致，雇主不以客户为中心，那么这个企业能建立信任体系吗，在阛阓竞争中能赢得客户的信任和合营伙伴吗？显着不可。 

如果企业家莫得分享精神，雇主把企业作为是个东谈主的，利益独占，舍不得均权，那么这个企业还有东谈主帮他去承担背负吗，能不息抱团打寰宇吗？如果用东谈主照旧凭嗅觉，分钱莫得依据，这种情况下，职工能不息得到激发吗？显着不可。 

如果企业家照旧民风于纠缠在不清不楚的政商链接里，常常冒险行走在法律的边际，不去打造我方的中枢本事，不肯意在家具凹凸功夫，不肯意付出公法成本，这样的企业会有将来吗？在当今这个品性发展的期间，社会要求企业提供安全可靠的好家具，如果企业照旧把不安全、不环保、低质廉价的家具推向阛阓，只热心咫尺的利益，企业家缺少干事感，不可走出生效的陷坑，企业是无法作念大作念强的。

我用了 5 年时期组建了一个团队，推敲了全球的 50 家企业是若何从小企业成长为大企业的，临了得出的论断基本上是一致的，与上述的判断相互吻合。

中国企业家如何兑现自我突出，打破成长的瓶颈，企业如何兑现转型？我也曾提议过"中国企业的八大问题"，企业家必须在这八个方面完成系统念念考，兑现变革和打破。 

突出个东谈主钞票的社会背株连当

源流，企业家应该突出个东谈主价值和钞票不雅，去兑现我方的社会价值孝敬，这是第一个转型。企业家要从"企业是我的"这种念念维里跳出来，把企业作为与合营伙伴、整体职工和合营者共同的业绩。数字经济期间的企业，必须有知识型职工、创新式职工的复古，否则是很难糊口发展的。知识型职工是企业创新的主导要素，他们不再是打工者，企业家要承认东谈主力成本的价值，要赐与他们剩余价值的提真金不怕火权，授予股权，这是分利。还要信任东谈主才，让他们在筹备管理中有谈话权，这是最本质的东西。企业家要对东谈主才进行有用地授权，着实构建起业绩共同体、利益共同体，以此凝合最优秀的东谈主才。企业的发展还要依靠成本的力量，企业家需要绽开处理和股权的结构，引入成本和东谈主才。

90 年代中后期咱们在给华为作念推敲服务时，就发现一个企业对知识分子职工的管理中，确立共同的宗旨、愿景、价值不雅尤为枢纽，管理体系、组织结构需要一个系统念念考和顶层假想。1995 年咱们刚到华为时，它的销售收入是十多亿。华为发展到今天的规模，靠的是什么？清华、中国科大、华中理工学院、北京邮电大学等高校的优秀东谈主才巨额地进了华为，当今的华为职工 80% 以上是名校的毕业生。 

为什么这些东谈主才兴盛在华为与企业共同成长？即是因为华为兴盛与这些知识型职工分享企业管理的谈话权，还能与他们分享利益。为了从清华、华中理工大学这样的名校眩惑来优秀的硕士生、博士生，1990 年任正非就开动践诺了职工持股轨制。像郭平、郑宝用这样的东谈主本事眩惑过来并留住来，要道是任正非不仅识才，而况舍得分钱。1997 年又践诺了假造股权筹备，任正非我方只占到公司极低的股权，他让渡了我方的利益，为通盘华为东谈主构建了一个共同的业绩平台。《华为基本法》明确提议：企业家和知识创新者才是企业发展的主导要素，东谈主力成本的升值要优于财务成本的升值。 

再以阿里为例，马云和高管团队所占的股权合起来不到 10%，通过同股不同权的机制假想，马云通常能兑现对公司的有用纵脱。通过绽开股权结构，大约让更多优秀东谈主才加入企业，如果一个企业家把通盘股权攥住不放，认为失去股权即是失去对企业的纵脱，这样的襟怀敬佩是褊狭的。

组织文化与价值不雅的团队指示

其次，从组织文化的角度，管理作风要从"雇主文化"转向构建组织文化和分享的价值体系。好多企业作念不大，是因为组织本事无法酿成，莫得组织公法。中国企业要从"雇主本事"转向"组织本事"，我认为源流要重建组织公法，要从企业家个体的价值取向和步履作风，转向分享的组织体系和价值体系。公法是治理通盘东谈主的，不可建立起公法以后，源流雇主不讲公法、不讲信用，为所欲为，公法的制定者成了公法的龙套者。要从"企业家的企业"转向"企业的企业家"，企业家亦然组织中的一员，要盲从组织公法，现身说法，建立起组织感性。 

一个组织要有信念、有追求、多情感，雇主要保持创业情感，除此除外，企业还需要有组织感性，否则也容易翻车。为什么一些高速成长的企业，临了掉到沟里去了？我认为即是莫得建立组织感性。什么是组织感性呢？源流是信念的信守和价值不雅的践行，其次是对法例和知识的尊重和敬畏。华为生效的巧妙即是盲从知识，把知识作念到位。 

一个企业必须建立起进程泰斗和轨制泰斗，否则是很难作念大的。对中国企业而言，我认为在组织情感除外，构建组织感性、组织公法尤其枢纽，如果缺少了这一条，企业家再有创业情感，临了照旧容易翻车。因为缺少了轨制和形势的治理，你就难以纵脱我方的欲望，无法有序地开释欲望。要盲从公法，建立共鸣，像柳传志当年开班子会议的时候，成员时时迟到，于是柳传志建立公法来进行治理，关于依旧迟到的与会者践诺罚站，他我方迟到也照样罚站。制定例则，企业家应该源流是公法的践行者。 

就我对任正非的不雅察，他有两个脾性是好多东谈主不具备的。源流，他制定的公法，我方一定严格盲从。我见过好多中国企业家，好多雇主都是用公法治理别东谈主，我方不错突出公法。在华为，通盘的公法都不错放在桌子上，群众不错拍桌子、提成见，但一朝达成共鸣，群众都要盲从，任正非一定会作念出范例。一个企业为什么要写《基本法》？即是因为群众合计雇主会一日三变，他的个东谈主主不雅意志龙套性太大。《基本法》源流是匡助任正非完成了对华为的系统念念考，源流管住了企业家的无尽的欲望，是以任正非曾说，基本法源流是管住他我方。 

《基本法》划定了华为要聚焦于通信产业，要作念成天下通信开发第一，信守业务的主航谈。中国企业时常唯独指示泰斗，谁官大听谁的，但浩瀚缺少管理泰斗、群众泰斗、进程和轨制泰斗。在华为，谁是群众谁有泰斗，谁是某个进程的认真东谈主谁有泰斗，唯独这样，组织的轨制和背负体系本事着实建立起来。如果莫得这样一个体系，凡事都是雇主作决定，效果不好似乎亦然雇主一个东谈主的背负，其他东谈主都毋庸担责，这样的企业无疑是缺少人命力和战斗力的。 

有一些很优秀的企业家之是以在某种环境下会出问题，我认为根底原因就在于缺少组织感性的治理。企业家一尝到生效的味谈就自我、一自我就荒诞，一荒诞就自狂，一自狂就自灭，容易在要道时候管不住我方。企业家要从公法的龙套者滚动为公法的践行者、期许者。

05

构建客不雅公谈的价值评价体系

第三是价值评价体系上，从凭个东谈主意志用东谈主转向客不雅评价的价值体系。我认为作念到这极少也瑕瑜常难的。1995 年咱们推敲组刚到华为的时候，华为还莫得东谈主力资源部，唯独两个部门，一个是考评部，另一个是干部部。任正非从一开动就绝顶怜爱侦查、评价。咱们在华为作念的第一个神气是营销东谈主员的绩效侦查。任正非当时对咱们说：咱们靠近的都是知识分子，要管住他们，除了分钱，最枢纽的是要制定好分钱的依据，升官发家不可由我说了算，要由你们来建立一套评价体系说了算。 

其后这些原则就写进了《基本法》：华为的东谈主力资源管理要建立价值管理的三个轮回——价值创造、价值评价、价值分拨。

华为的东谈主力资源管理作念得最佳的，我认为即是四套评价体系：决定你拿些许工资的是岗亭价值评估；参加岗亭竞聘就要参加任职经历评价；想拿股权、得到教育就要对你进行价值不雅评价；想拿奖金、升级要进行绩效评价。这即是咱们所说的"升官发家"都有依据。通过这样一套客不雅公谈的价值评价体系，使得企业里的好东谈主不损失，坏东谈主不欢娱，孝敬者必当得到陈述。群众学华为最需要学的，即是这套客不雅公谈的评价体系。 

这是一套良性轮回的价值管理机制。天然，企业随机需要一些寥落东谈主才，比如创新式的企业家东谈主才、天才型的创新东谈主才，对他们的评价可能不一定顺应套用鄙俚的评价模范，而是要靠雇主能否慧眼识才，这时企业家的直观亦然枢纽的。就像掌管华为手机家具线的余承东，他曾被评价体系评为不对格，任正非却慧眼识才，认为他才是着实的有个性的企业筹备东谈主才，重用了余承东。是以绝大多数东谈主才要靠系统来选、来培养、走之字型成长旅途，对少数企业家型筹备东谈主才、创新式天才还得破格教育、坐火箭擢升。

尊重、信任、放权、赋能

第四是指示方式从威权、专断转向尊重、信任、放权，要善于为东谈主才赋能。当企业进入新的规模，你不可能什么都懂，企业家不可能再把我方作为一个伟业务员，必须要转型，要从凡事拍脑袋转向尊重组织智谋。指示方式从事必躬亲、抓权转向授权、赋能。在授权、赋能这方面，我最佩服的中国企业家是好意思的的何享健。我认为他最潇洒、最低调，最善于授权，最肯死一火，但又能透澈掌控企业。在中国民营企业家中，他是唯逐一个把努力棒获胜交给了职业司理东谈主（方洪波）的东谈主。 

在中国改革绽开后的第一代企业中，能获胜交出企业的指示吩咐棒，而况第二代指示能保持企业的不息发展，我认为何享健是唯独无二作念到了这极少。他是一个立足高远、求实低调的企业家，好意思的是一个作念到了 4000 亿的大企业，但很少有东谈主知谈何享健。他把干事和生活安排得沉着不迫。1997 年开动我就和何享健打交谈，他生活绝顶有法例，每天 10 点睡眠，早上 6 点起来跑步，每周打两次高尔夫。

何享健能作念到这样，我认为即是因为他在好意思的建立了一套轨制，大约充分信任东谈主，充分授权。这是中国好多企业家作念不到的。一些企业家把我方累得贼死，连轴转，企业作念成了，但东谈主快作念没了，体格垮了，家庭散了。何享健为好意思的建立了完善的职业司理东谈主轨制，再加上他对好意思的进行玻璃箱式的管控。他带部队靠机制、靠轨制，按他我方的说法，即是收拢"责、权、利、能"这四个字。 

责即是绩效背负谁来扛。雇主源流要为企业确立绩效宗旨，绩效宗旨一朝细目下来，宗旨倒逼，各层指示都要扛背负。比如何享健为好意思的的筹备绩效建立三到五个野心，通盘的司理东谈主要作出欢跃，要一王人扛这个绩效宗旨。 

权即是授权赋能。各层管理东谈主有了背负，为了完成背负，他们还要有权利并得回援助，这样本事休养公司的资源。如果你不授权，就莫得东谈主兴盛扛背负，就怕也扛不起这个背负。1998 年，在何享健的动议下，咱们为好意思的编写了一册厚厚的《均权手册》，从总司理到部门足下，一直到卖场的销售东谈主员，都有我方的《均权手册》，你承担什么背负，就有相应的权利，这叫有责有权，清正派白。 

利即是钱若何分。每个管理者能分到些许钱，用一个模范的狡计公式就能算出来了。为了幸免群众追求短期利益，好意思的还有进一步细化的轨制假想，比如你不错拿 100 万奖励的，按照公法，只可先拿走 60 万，剩下的 40 万要和诸如 3 年筹备之类的历久宗旨挂钩。 

能即是本事模范与步履天条。好意思的是最早建立了职业司理东谈主本事模范和职业天条的企业。这个模范两年改一次，当今还是是十几版了。何享健天然是小学毕业，我认为他是个天才的企业家。他认为锻真金不怕火们随机把疏忽东西复杂化，将一句话能搞剖判的拆成四句话，企业家则要把复杂东西疏忽化，将四句话变成一句话——用劲干！要找到一个管理的抓手，"责、权、利、能"即是这个抓手。

尊重、信任、放权、赋能

第五是企业处理的角度，从指示拍脑袋作有筹备转向团队智谋、泰斗有筹备。华为这极少作念得绝顶好，从 2012 年、2013 年开动践诺轮值 CEO 轨制，强调集体有筹备、集体指示。当企业走进新规模，尤其在进行国外化的时候，更需要打造团队指示力，更需要凝集合体智谋。我随机关于科学家创业不是很看好，因为科学家主如果自我导向，他很难从一个群众转念为企业家。企业家需要绽开、包容，要任用比我方更颖悟的东谈主，要包容有辗转的优秀东谈主才。优点隆起的东谈主，辗转也一定是隆起的。群众诞生的企业家用东谈主容易求全驳诘，襟怀时常不够宽绰，而独木不成林，如果不肯意、不善于重用优秀东谈主才，企业就永恒作念不大。 

华为和小米的生效，都在于它们打造了一个有劲的指示团队。小米用 8 年时期就创造了一个天下 500 强，旧年的销售收入打破了 1900 亿，这在中国企业发展史上是一个遗迹。据我的推敲，一个企业从创业到成为天下级企业一般至少需要 15 到 20 年时期。雷军从创业发轫，就相识到"团队先于个东谈主"，意志到互联网期间的创业不可靠单打独斗，要靠结伴东谈主机制。他打造了一个业绩型的牛东谈主指示团队。群众不错看到，雷军组建的这个团队是天下范围内一支令东谈主称羡的部队，五个"海归"，三个"土鳖"，如林斌、黎万强、周光平、刘德、黄江吉、洪峰这些行业精英，他们来小米都不是为了钱，而是为了共创伟业聚到一王人。 

任正非的作念法是从中国驰名的高校里去选那些最有潜质的东谈主才，把他们培养起来。他邀请高校敦厚们来华为作念课题，从课题小组里去挖那些随着敦厚作念推敲的优秀学生。任正非很有个东谈主魔力，善于忽悠东谈主才随着他干。当年我去华为作念推敲，他对我亦然这样说的：彭敦厚，你要想成为中国驰名的管理学家，你得来华为，随着我干！同期他也舍得给钱，当年咱们的推敲费也给得比别的企业多。一手欲望，一手利益，企业家既要多情感，又要懂江湖。光多情感，不懂江湖，搞不成事，挣不到钱；光懂江湖，莫得情感，只会搞事挣钱，企业走不远、作念不大。同期企业家既要通业务，又要通东谈主性，是以要成为一个优秀的企业家扼制易。

华为在东谈主才管理上是不休地去让整体职工自上而下达成共鸣、建立欲望，不休地进行全员学习，从《基本法》到《东谈主力资源管理撮要》，都是高层和整体职工一王人念念考将来、细目宗旨、达成共鸣。通过达成共鸣和建立利益机制，使群众作念到"力出一孔、利出一孔"。华为干部都要如期进行自我批判，由此打造出一支具有调节价值不雅、行动一致的铁军。 

小米天然建立了牛东谈主指示团队，但随着企业规模的膨大、业务的复杂化，这个团队要各自去带部队、培养东谈主才，强调要培养东谈主才，要会带部队。从孟晚舟事件群众就不错看到，华为的中枢指示团队在靠近媒体的时候，所涌现出的教导和本事确实是一流的。这讲明任正非打造了一支不依赖于他个东谈主的、具有国外化视线的超卓团队，这是任正非对华为最大的孝敬，亦然华为最中枢的政策力量。 

热心轨制与组织本事建筑

第六点是企业家要从热心几个能东谈主，转向热心东谈主才背后的机制建筑，推动东谈主才与轨制、机制的创新，打造组织本事。一个企业光是从阛阓上挖几个能东谈主是不够的，临了照旧要靠机制、轨制，使得空降东谈主本事够糊口下来，兑现东谈主才部队发展壮大。好多企业之是以作念不大，是因为雇主只依靠几个能东谈主，临了的效果是被几个能东谈主所敲诈，这几个能东谈主一走，企业就崩盘了。 

企业的东谈主才部队不休壮大，要靠文化和轨制的泥土，通过松土、优化环境，使得企业环境对东谈主才具有绽开性和包容性，使空降军队一落地就能扎根、助长。当今好多企业最大的问题是引进的东谈主才无法扎根，专科本事涌现不出来，企业的轨制和文化莫得为东谈主才的生根、助长创造要求。总之，靠几个能东谈主是走不远的，照旧要靠轨制、机制。

提神社会效益，对关联利益者认真

第七点是从企业家的背负的角度，要从对雇主认真，转向对职工、对客户、对合营伙伴、对关联利益者、对股东认真。一个企业光靠赚取利润是走不远的，企业家和企业必须要承担社会背负，必须要兼顾关联利益者的利益，一味地强调股东价值最大化、利润导向是不可取的。这样的企业即使你赚了钱，也得不到社会的尊重。 

中国就有一些这样的企业，它们是赢利的机器，但称不上是优秀的企业，更谈不上伟大的企业，一个企业如果卖假冒伪劣、骗取客户、作念诞妄告白，卖无益于年青东谈主身心的游戏，那就称不上是一个好企业。这些企业天然为股东赚了钱，但并莫得为客户提供着实的价值，致使是在损毁客户的利益，这类企业必须转型，如果它们不转型，只可日益失去社会的尊重。以史玉柱为例，他的企业赚了好多钱，为社会捐了好多款，我方合计社会总是在诬陷他，得不到社会的尊重。我的不雅点是，如果一个企业的家具和服务总是在推敲东谈主性的弊端，然后欺诈东谈主性的弊端大发其财，这样赢利天然得不到社会的尊重。一个企业家要有东谈主品的力量，要有谈德的力量，本事使企业走得更远。

干事驱动、拥抱变化、自我突出

第八点是企业家东谈主生价值追求的角度，要从作念买卖、赢利的契机导向转向背负、干事的驱动，作念一个基业常青的企业。企业家的内在线索需要提高。咱们学过组织步履学，马斯洛认为东谈主的最高需求是自我兑现，他在在世前对此进行了反念念：如果把东谈主的最高需求界说为自我兑现，会导致精细的个东谈主自私主义。他写了一篇著作，文中谈到东谈主最高的追求不是自我兑现，而是自我突出，追求心灵的成长。按照中国的禅宗文化来讲，心灵的成长即是回到清净的本心，回到东谈主性中的大善、大爱。 

把成为中国首富作为东谈主生宗旨是不可靠的，群众不错看到，但凡成为中国首富的，临了都不富了，时常都出问题了。原因在哪儿？你发了财，但并莫得兑现心灵的成长，你缺少谈德和东谈主品的力量，缺少价值不雅的力量，莫得最深线索的大善和大爱，莫得承担起社会背负，无法成就东谈主生最高线索的光辉。从这个角度来讲，中国要出现伟大的企业，企业家就要提升内心的追求。作念企业最终是作念东谈主品，要追想到"好东谈主品、好家具、好组织"，这是我提议的"新三好" ! 

源流是"好家具"，为社会提供安全可靠、环保的家具，这样的企业本事着实受到社会的尊重，才着实承担起了社会背负。我并不是说利润不枢纽，赢利仍然是企业最枢纽的宗旨。莫得饱和的利润，你就不可能去加大对东谈主才、技艺、家具的参预，但企业要有赢利除外的更高追求，要有突出自我钞票兑现的更高的价值追求。我认为这是中国企业家需要进行系统修王人的一个课题。 

职业司理东谈主千万别想着去校正雇主，想校正雇主你可能就出局了。企业家是自我篡改，不是靠职业司理东谈主，也不是靠咱们这些推敲参谋人。任正非身上就体现了浓烈的自我批判精神、自我批判意志。东谈主唯独自我批判，本事自我突出，内心本事刚烈。金一南将军也曾总结过：东谈主类历史上伟大的东谈主物，岂论是军事家照旧政事家、企业家，都有三个特征：爱财如命、挥金如土、"杀东谈主如麻"。我把它再推论一下：爱财如命的财由贝和才组成，贝即是企业家要有意润和钞票的追求，不会挣钱的企业家和莫得盈利本事的企业不是好企业家和好企业；才即是要悯恻东谈主才，明察东谈主性，企业家应该是东谈主性行家；挥金如土即是勇于为将来参预，舍得分钱，利他取势；"杀东谈主如麻"即是要建立组织感性，以本事为导向，靠机制、轨制去"杀东谈主"。

企业家都是奋发不啻的东谈主。以干事为驱动，向一切优秀的东谈主学习，与妙手过招，拥抱变化，自我批判，这是伟大的企业家最中枢的精神品性。 

综前所述，我认为中国企业家唯独兑现了这八大转型，本事打破成长的瓶颈，本事成就受东谈主尊重的伟大企业。